На всех управленческих семинарах мы задаем 2 традиционных вопроса: «Есть ли у Вас четкое представление о будущем Вашего предприятия?» и «Существует ли у Вас конкретный план по достижению поставленных целей?». И лишь чуть более 12% слушателей утвердительно отвечают на эти вопросы.

Причина небольшого количества компаний, серьезно задумавшихся о планах «на завтра», очевидна. Отсутствие конкуренции, бурный рост рынка, льготные кредиты, обилие источников финансовых ресурсов – все это позволяло оперативно развивать свой бизнес, не думая о будущем. Но время изменилось: многие компании оказались в ситуацию полной неопределенности, падения спроса, отсутствия средств на развитие, ужесточающейся конкуренции и пр. «Что делать: развиваться или лечь на дно? Что будет с моим бизнесом через 2-3 года? Как конкурировать в условиях падения спроса и повышения конкуренции? Чем я отличаюсь от конкурентов?» – сегодня это самые актуальные вопросы в бизнес-среде.

Поиск ответов на них – не что иное, как первичный этап разработки стратегии компании на ближайший период.

В мире существует достаточно много подходов к разработке стратегии. Но мы уверяем, что каждая стратегия должна начинаться с «Образа будущего компании».

«Образ будущего компании» – это первичный документ в разработке стратегии, ко-торый фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении бизнесом, или ТОП-менеджеров, ответственных за бизнес. На этом этапе определяются содержание бизнеса, его динамика и уникальность на ближайший период. По сути это набор так называемых «хотелок» собственников и ТОП-менеджеров, отвечающих на ключевые вопросы: «Что я хочу от бизнеса?», «Каким я его вижу через 3-5-7 лет?»

Зачем мы должны учитывать свои «хотелки» при разработке стратегии? Как минимум для того, чтобы:

1. Обеспечить договоренность собственников о будущем компании.
2. Обозначить приоритеты в развитии бизнеса.
3. Обеспечить согласованность собственников и ТОП-менеджеров в стратегическом плане.
4. Значительно снизить риски принятия случайных решений собственниками и ТОП-менеджерами в будущем.

Мы предлагаем свой подход в проработке образа будущего компании – «8-K Vision»

Данная методика применялась в разработке стратегии более чем 50 компаний постсоветского пространства и зарекомендовала себя как эффективный и простой инст-румент.
Согласно «8-K Vision» Вы должны перенести свои амбиции и мысли о бизнесе на несколько лет вперед. Чаще всего временной параметр колеблется от 3-х до 5-ти лет. Но помните, что этот срок зависит, как минимум, от четырех составляющих:

1. Размер бизнеса
2. Вид деятельности компании (сфера деятельности)
3. Наличие опыта разработки стратегии
4. Личные амбиции и разумность собственника
   

Главный вопрос, на который надо ответить: «Какой я хочу и какой не хочу видеть свою компанию?» Помните, что хорошая стратегия – это всегда набор компромиссов: куда идем, а куда – нет, какой продукт ключевой, какой – нет. С помощью «8-K Vision» Вы сможете определить вектор развития Вашего бизнеса, более точно сфокусировать его. Ответив на 8 простых и одновременно сложных вопросов, Вы сформируете качественный, легко применимый при разработке стратегии компании документ – «Образ будущего компании».

МЕТОДИКА «8-K VISION»

Цель методики: сформировать образ будущего компании.

Для кого: для частных компаний малого и среднего бизнеса.

Участники:
1. Собственники, участвующие в управлении бизнесом;
2. ТОП-менеджеры, отвечающие за развитие бизнеса.

Содержание методики:

Ключевые вопросы методики:

1. РЕГИОНЫ

• Какие географические территории должен охватывать бизнес в период с___ по ___гг. ? Почему?
• На каких географических территориях компания точно не станет работать в этот период?

2. ОТРАСЛИ

• В какой отрасли (отраслях) компания работает сейчас?
• В какой отрасли (отраслях) компания намерена работать в период с___ по ___гг.?

3. ПРОДУКТЫ

• Какие ключевые продукты приносят основную прибыль сейчас?
• Какие ключевые продукты должны приносить прибыль в период с___ по ___гг.?
• Какие продукты компания категорично не должна реализовывать в период с___ по ___гг.?

4. СЕГМЕНТЫ

• Кто является ключевым клиентом компании сейчас?
• Кто будет являться ключевым клиентом компании в период с___ по ___гг.?
• На какую аудиторию компания не будет делать ставку в ближайшие ___ лет?

5. ИНТЕГРАЦИЯ

• Насколько длинную ценностную цепочку должен представлять бизнес?
• Возможен ли рост бизнеса за счет большей интеграции в ту или иную сторону?

6. КОМПЕТЕНЦИИ

• Какими ключевыми компетенциями обладает компания сейчас?
• Какие компетенции необходимо приобрести компании в период с___ по ___гг.?
• Какие ключевые компетенции должны приобрести Ваши сотрудники в период с___ по ___гг.?

7. ЦЕННОСТИ

• Какими ключевыми ценностями обладает компания сейчас?
• Какие ключевые ценности Вы будете культивировать в период с___ по ___гг.?

8. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

• Какая структура управления предпочтительна в ближайшие ___ лет?
• Роль и место собственников, ключевых ТОП-менеджеров (ответственных за бизнес) в этой структуре управления в ближайшие ___ лет?

Главная задача и залог продуктивности методики «8-K Vision» – последовательность и согласованность ответов на все 8 блоков вопросов.

Сразу хотим отметить, что итоговый документ – «Образ будущего компании» – не является незыблемым. В дальнейшем, после стратегического анализа, он может быть скорректирован в ту или иную сторону. И только после получения согласованного документа можно уверенно приступить к разработке стратегии компании.

МЕТОДИКА 8-K Advantage

В ходе проекта по разработке стратегии часто можно столкнуться с ситуацией, когда после прописания всех планов и показателей собственники так и не могут получить ответ на ключевой для развития вопрос: «В чем наше конкурентное преимущество?» В условиях стагнирующих рынков этот вопрос становится не только стратегически важным, но и получает самый высокий приоритет. Мы видим, что сейчас происходит в большинстве отраслей. Отсутствие финансов, снижение потребления, сжатие рынков, а рост конкуренции в разы. Потребители из фазы потребления перешли достаточно резко в фазу накопления. За счет чего сейчас выживать? Этот вопрос стоит для сотни тысяч предприятий. Но многие компании хотят не только выжить, но продолжать расти, увеличивая свою долю, переделывая в свою пользу очень «усохший пирог». И в этой ситуации четкое понимание уникальности своей компании и политика донесения ее до клиентов становятся залогом долгосрочного успеха стратегии в ужесточающейся конкурентной борьбе.

Сейчас мы наблюдаем в большинстве случаев лишь ценовые войны. Для многих компаний участие в ценовых войнах, в демпинге – это шаг к гибели: цены становятся меньше, доход падает, на развитее компании ничего не остается. А что тогда взамен? Как же создать преимущество перед конкурентами?

Давайте разберемся с тем, что можно считать конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не могут быстро и легко его создать. Начнем с определений:

Конкурентное преимущество – высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры.
Конкурентное преимущество – преимущество компании над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям
- большей ценности;
- товаров и услуг по более низким ценам;
- больших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены на товары и услуги.
Конкурентное преимущество – активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
Конкурентное преимущество – более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.

В данных 4 определениях заметна одна большая черта. Это – созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получать рыночное преимущество, желательно, в долгой перспективе.

Как же создать конкурентное преимущество? Что в нем должно быть? Как создать длительное конкурентное преимущество? Давайте поищем ответ вместе.

Можно провести аналогию с фруктом. Чем обусловлено отличие вкуса одного фрукта от вкуса другого?

Во-первых, сортом, который определяется генетикой растения. Она сокрыта в самом сердце фрукта – в косточке.
Во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти. Он зависит от качества почвы, погодных факторов и пр.

Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в двух областях – в «ядре» (CORE) и в «мякоти»(PULP).

Рассмотрим «CORE» (ядро) – это конкурентное преимущество, относящееся к сути и формату бизнеса. Данное конкурентное преимущество может быть создано разными способами (мы выделяем 8), и, как правило, может быть с трудом перенесено компанией на другие направления деятельности при диверсификации бизнеса. Наличие труднокопируемыхконкурентных преимуществ в «CORE» - это очень сильная позиция и, на самом деле, стратегия компании, направленная на создание таких конкурентных преимуществ, будет, несомненно, выигрышной в долгосрочной перспективе в битве с конкурентами.

Мы выделяем 8 основных путей создания CORE-конкурентного преимущества:

Рассмотрим каждый путь чуть подробней.

1. Бизнес-модель – уникальная модель создания потребительской ценности и системы организации бизнеса. Примеров компаний, которые в свое время получили конкурентное преимущество путем создания уникальной бизнес-модели – масса, вот только некоторый из них: Форд в начале прошлого века, МакДональдс в период создания своей сети, Amazon.com в период создания рынка интернет-торговли. К сожалению, ХХI век внес коррективы, и такие конкурентные преимущества становятся все более уязвимыми. Сейчас практически любую бизнес-модель можно быстро скопировать, и жить десят-ки лет на уникальной бизнес-модели в ХХI веке уже нельзя. Не секрет, что время жизни уникальных бизнес-моделей будет стремительно сокращаться.
2. Продукт с уникальными характеристиками. Под данным конкурентным преимуществом следует понимать любое конкурентное преимущество, которое можно создать в своем продуктовом ассортименте – это и уникальные характеристики и потребительские свойства продуктов, аналогов которых на рынке нет, это и широкий либо четко выверенный нацеленный на нишу ассортимент, это и уровень цен, который не может быть повторен конкурентами. К сожалению, в теперешних условиях иметь такое конкурентное преимущество долгое время становится крайне сложно. Скорость ответа конкурентов возросла в разы по сравнению с условиями конца ХХ века. Выход только один – постоянное новаторство, инновации без остановок. К сожалению, кризис внес серьезные коррективы, и многие компании в целях экономии отказались от будущих инноваций. Тем больше шансов у тех, кто не остановился.
3. Технология создания нового продукта – многие компании могут получить преимущество, основанное на скорости вывода новинок на рынок и оптимизации затрат и рисков, связанных с выводом на рынок новых товаров. Это компании-новаторы, такие как Apple с технологией создания продуктов «10х3х1» (десять кардинально разных идей продукта (и 10 команд разработчиков) – 3 успешных прототипа – 1 кандидат на поста-новку в производство), это история выхода на рынок мобильных телефонов Samsung, при котором он установил новые стандарты обновления модельного ряда – обновление раз в 6 месяцев, это и компания GM предложившая идею рестайлинга автомобилей в 50-ых годах прошлого века. И здесь мы сталкиваемся с ситуацией, когда создать такое преимущество могут лишь немногие, а ряд рынков и бизнесов вообще лишены возможности создания такого рода преимуществ.
4. Дизайн – одна из значимых характеристик продукта на сегодняшний день для клиента, особенно на потребительских рынках. Если Вам сложно или даже невозможно создать продукт с уникальными характеристиками, Вас могут выбирать клиенты из-за уникального, неповторимого дизайна. Представителей здесь очень много, особенно в Fashion индустрии, где количество компаний с запоминающимся дизайном сотни. Многие клиенты, выбирая автомобиль, отдают предпочтение автомобилям Peugeot именно за яркий дизайн. Проблема при создании здесь конкурентного преимущества состоит в том, что вкусы бывают разные, и здесь важно найти свою ценовую группу. Так сделал мебельный концерн «Дятьково» и вырвался в лидеры корпусной и мягкой мебели РФ, так сделала российская компания «Bork» в сегменте бытовой техники выпустив брутального вида продукцию и начав теснить в премиальном сегменте иностранных игроков.
5. Технология производства – это или технологии, которые позволяют экономить сроки и затраты на производство и быть лидером по издержкам, либо технологии, которые позволяют создавать уникальные характеристики продукта (например, «handmade» производство). Из ярких примеров сразу вспоминается концерн Toyota с концепцией бе-режливого производства. Или наш белорусский пример – продукция компании Макей (изделия из кожи), которую часто видишь в качестве отличного сувенира из Беларуси зарубежным коллегам. Опять же, к сожалению, во многих отраслях это конкурентное преимущество вообще не достижимо компаниями.
6. Технология обслуживания клиента – это все решения, которые повышают удов-летворенность клиента в точках продаж: это технологии привлечения или удержания клиента, усиленная эффективнойорганизацией самих точек взаимодействия с клиентом (например, уникальной бизнес-моделью (CORE 1) или уникальным географическим расположением точки взаимодействия с клиентом (PULP5)). Ярчайший мировой пример – это сеть ресторанов МакДональдс. Отличительная черта данного конкурентного преимущества – это возможность применения на большинстве рынков. А если учитывать, что на постсоветском пространстве потребитель вообще не избалован качественной технологией обслуживания, то, думаю, здесь есть очень большие резервы.
7. ИТ-технологии. Использование передовых технологий, особенно в системе управления предриятием. Это может быть достаточно сильным конкурентным преимуществом для больших бизнесов, но из-за высоких темпов изменения ИТ-среды и технологий ИТ в бизнесе, долго быть оригинальным в данной сфере многим компаниям не суждено. Один из ярких примеров – компания Атлант-М в Республике Беларусь. Все конкуренты компании признают что использование компанией SAP R/3автоцентр является сильным конкурентным преимуществом и такой уровень автоматизации в ближайшей перспективе не достижим ни одним из конкурентнов.
8. Персонал (личность) – данное конкурентное преимущество надо рассматривать не как оригинальные технологии работы с персоналом или качество самого персонала, а, скорее, наличие в своей команде лидеров, которые могут обеспечивать долгосрочный успех Вашего бизнеса. Это конкурентное преимущество наиболее ярко выражено в сфере услуг (как b2b, так и b2c), например, бизнес-обучение, консалтинг, Fashion-индустрия, салоны красоты и т.д. Кроме того, есть еще один тип личностей, которые могут обеспечить Вам конкурентное преимущество – это талантливые ТОП-менеджеры, например: Джек Уэлч (Дженерал Электрик), Ричард Бренсон (корпорация Virgin), Олег Хусаинов (Атлант-М). Но следует понимать, что потеря такой личности может серьезным образом ударить по конкурентной позиции компании, а это рано или поздно все равно произойдет если не принять шагов направленных на снижение зависимости своего пре-имущества на рынке от данного фактора (яркий пример – это история годовой давности с ложным сообщением о смерти Стива Джоба (компания Apple), которая обрушила акции компании на 16,5% на бирже (кстати опыт компании Apple за последний год показал, что от этой зависимости можно избавиться четкими, выеренными действиями).

Обладание хотя бы одним конкурентным преимуществом в CORE делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться. Но, если внимательно посмотреть на рынке (особенно развивающимся), то на сегодняшний момент видно, что во многих отраслях создать долгосрочное CORE конкурентное преимущество достаточно сложно и очень трудоемко (многие компании обладают одинаковыми возможностями, да и бизнесы ограничены краткосрочностью тех или иных преимуществ , и, не забывайте, что CORE преимущества плохо трансформируются на диверсифицированные бизнесы.)

Яркий пример как сильные CORE характеристики не могут быть перенесены – это история SMART. Создатель идеи этого замечательного автомобильчика пытается на автомобильном бизнесе повторить свою сильную стратегию которую он применил в на часовом рынке. SWATCH и SMART идиентичные стратегии – но результат разный – громкий успех SWATCH, и по сути забвение SMART.

Что же делать бизнесу? Как быстрее вырваться из общей одинаковости рынка?? Надо посмотреть в сторону другого набора конкурентных преимуществ – PULP. Это то, что может создать Вам долгосрочное преимущество на многих рынках и достаточно быстро.

Существуют семь факторов, которые могут создавать PULP преимущества. Рас-смотрим их более подробно.

1. Имидж.

Имидж создается четко выверенной маркетинговой стратегией и эффективной маркетинговой тактикой, и это можно сделать в очень короткие сроки, особенно в нашу эру интернета и высокой скорости распространения информации. Сильный и успешный имидж Вашей компании создает основы сильной конкурентной позиции на рынке. Вот 3 ярких примера создания имиджа за короткий срок:

1. Vertu – не более 10 лет хватило, чтобы Verty стал эталоном «Суперпремиум» класса мобильных телефонов
2. Zepter – отличная стратегия создания «уникальности» с, в общем-то, неуни-кальным продуктом и высоким доверием целевой группы этому бренду
3. Bork – всего за 7 лет российский бренд китайского производства занял пози-цию и потеснил крупнейших иностранных игроков в премиальном сегменте на рынке бытовой техники.

2. Репутация.

Репутация надежного партнера заслуживается. Данное преимущество, к сожалению, формируется десятилетиями (Швейцарские часы, надежность швейцарских банков). Но если Вы создали репутацию компании которой можно доверять, то данное конкурентное преимущество вообще может быть недостижимо для Ваших конкурентов. Хотя надо помнить, что и потерять репутацию можно быстро. Последний пример кризиса – ситуа-ция с мировым лидером страховой индустрии «AiG». Стоит так же отметить что под репутацией понимается не то как себя позиционирует компания, а то как ее воспринимают клиенты. (Очень часть «репутация» используется как одна из стратегий создания имид-жа компании (так называемая «искуственно созданная репутация») – такую «репутацию» можно сделать быстро, впрочем смотрите пункт 2.)

3. Доступ к финансам.

Особенно актуальна на быстрорастущих рынках. Так как все-таки при прочих равных на рынке будет выигрывать тот, кто способен привлечь больше ресурсов за меньшую стои-мость.

4. Доступ к поставщикам.

Если Вы способны монополизировать свой рынок поставоксырья, материалов и т.д. на данной географической территории – это может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Вот почему «Газпром» так оберегает свои территории продаж. «Apple»некоторое время назад монополизировала рынок поставок flash памяти –в 2003 году они выкупали до 80% всего производства в мире, что позволило ей стать очень успешным на рынке МР3 плееров (ведь даже если бы конкуренты начали так же активно выводить продукты на рынок – им не из чего было бы их производить). Еще один способ создания такого рода преимущества – диверсификация своего бизнеса назад – покупка или создание своего карманного «поставщика» сырья, материалов и т.п.

5. Доступ к клиентам.

Особенно актуально на рынках «монополизированного клиента» (гос.заказы и т.д.). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям зачастую имеет долгосрочное преимущество перед остальными участниками рынка. Я думаю, многие знают успешные примеры в РБ в этой области. Хотя и в более мелком бизнесе множество примеров (заправочная станция на участке дороги или в оживленном месте, круглосуточный магазин в спальном районе и т.д.). Одна из отличительных черт данного преимущества это то, что оно дает обманное чувство «превосходства». Как правило, клиенты не могут от Вас уйти, так как альтернативы нет и конкуренты не могут с Вами конкурировать, так как Вы по сути моно-полист – хоть и на достаточно ограниченном кусочке рынка. Но это путь в никуда. Ситуация может поменяться – и если это единственное Ваше конкурентное преимущество – Вашему бизнесу одна дорога – на бизнес-кладбище.

6. Ноу-Хау.

Ноу-Хау, при правильной защите патентами может дать преимущество в любой сфере бизнеса (наиболее яркие сферы, пользующиеся патентами,- это фарминдустрия, авто-мобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т.д.) Способное создать для Вас уникальную черту, которая может давать отдачу очень долго (вокруг рецепта Coca-Cola вот уже столетие не затихают споры).

7. Менеджмент и идеология.

Сильное конкурентное преимущество, которое способно создать уникальную корпоративную культуру и уникальную модель управления, в том числе создать сильную команду профессионального персонала. Это то, под чем могут объединяться люди и могут выдавать фантастические результаты по сравнению с другими игроками в отрасли. Примеров таких компаний – множество. Это и «Apple», и «Евросеть», и российская «Экспедиция» и многие другие. Важно на первых этапах создания данного преимущества иметь личность, которая будет олицетворять эту культуру управления и определенную идеологию. И очень важно, чтобы при уходе этой личности,идеологии развивались. Создание данного конкурентного преимущества в чем то близко по технологии создания «религии». Вопрос в том, что не многие лидеры и собственники бизнесов способны создать такую эмоциональную сильную направленность действий своих сотрудников.

Вот, собственно, все основные конкурентные преимущества, которыми могут обладать компании на рынке.

В результате мы получили модель создания конкурентного преимущества – 8-KAdvantage:

Следует отметить, что уникальное конкурентное преимущество компании в разрезе данной концепции - это сплав наиболее сильных факторов или путей создания конку-рентных преимуществ.

Как же создать свой уникальный набор конкурентных преимуществ?

1. Проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании. Помните, что наиболее сильные из разряда CORE, именно здесь надо сосредоточить основные усилия.
2. Оценить уникальность доступных для компании конкурентных преимуществ и оценить, как долго данные конкурентные преимущества могут быть уникальными.
3. Оценить сроки создания и ресурсы, необходимые для создания преимущества.
4. Выбрать те, которые будут наиболее успешными.
5. Создать и развивать их!!!

Помните, чем больше сочетаний преимуществ из CORE и PULPВы добиваетесь, тем сильнее Вы будете в этом конкурентном рынке. Не забывайте, что преимущества из PULP хороши, но они никогда не заменят CORE.

В завершении этой статьи хочется отметить, что на наш взгляд основные проблемы экономики РБ лежат как раз в плоскости конкурентной борьбы на различных рынках.

Ценовой демпинг – плохая стратегия, если Вы не сидите на ресурсах. Неспособность и нежелание большинства предприятий создавать долговременные конкурентные позиции и приводит к ситуации, когда мы вылетаем, как пробка, с рынков присутствия. Вы уже, наверное, отметили, что в статье почти нет белорусских примеров – это говорит лишь об одном: в стране мало конкурентных предприятий, и у нас с Вами лишь два пути: создавать конкурентную экономику или сдаться на милость западному инвестору.